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Für die Bundesarbeitsgemeinschaft Leitender Ärztinnen und Ärzte in der Frauenheilkunde und Geburtshilfe e. V. (BLFG) ist die Ausbildung und Förderung des beruflichen Nachwuchses in Führungspositionen eine Herzensangelegenheit von grundlegender Bedeutung. Trotzdem gelingt es nur mit allergrößten Schwierigkeiten, Führungspositionen insbesondere von Chef- und Oberärztinnen und -ärzten wieder zu besetzen. Oft sind solche Positionen lange vakant, bevor ein neuer Stelleninhaber gefunden ist, und nicht selten erfolgt nach einigen Monaten ein erneuter Wechsel. Seit nahezu zehn Jahren ist daher die Suche nach einer Leitung einer Frauenklinik eine der schwierigsten Aufgaben eines Klinikvorstandes.

Ursachen

Die Geburtshilfe, einst das Zugpferd für den Erfolg, um auch gynäkologische Patientinnen an die Klinik zu binden, leidet seit Einführung der DRGs unter einer grenzwertigen Unterfinanzierung mit CMI-Werten von deutlich unter eins für die Mehrzahl der Geburten. Gleichzeitig verlangen Hebammenmangel und der hohe forensische Druck bei hohen Haftpflichtprämien gerade für die Geburtshilfe einen immer höheren Aufwand, sowohl personell wie finanziell. Damit steigt der Druck auf die Klinikleitungen, die  Erlössituation zumindest ausgeglichen zu gestalten.

Im Bereich der Gynäkologie verschiebt die Ambulantisierung immer mehr kleinere und mittelgroße Eingriffe aus der Klinik in den ambulanten Bereich, der Nachwuchssicherung für die Klinik nur mit hohem organisatorischem Aufwand über ein MVZ noch zu leisten ist, soweit die Patientinnen nicht völlig aus den Krankenhäusern in Praxen mit OP-Bereich abwandern. Was bleibt sind die gynäkologisch-onkologischen Operationen und die Senologie. Diese werden jedoch zunehmend von Zentren innerhalb der Frauenklink mit eigenständigen Spezialisten besetzt, die die Routinegynäkologie nicht mehr beherrschen oder den Versorgungsauftrag nicht erfüllen möchten. Einige von ihnen möchten ebenfalls nicht mehr geburtshilflich tätig sein.

Die Assistenzärztinnen und -ärzte werden zwar meist in der Rotation oder durch Klinikwechsel in allen Bereichen bis zum Facharzt/in ausgebildet, versuchen aber im Anschluss in den Bereich oder die Klinik mit attraktiveren Arbeitszeiten und geringerer Belastung im Bereitschaftsdienst zu wechseln.

Analysen

Dieses Problem wurde auch auf dem Kongress der Deutschen Gesellschaft für Gynäkologie und Geburtshilfe e. V. im Herbst 2020 in München sichtbar. So berichtete das Kongressjournal unter dem Titel „Generation Y und Z: Wir sind das Personal von morgen“ über den Vortrag von J. L. Scharf, der der Nachwuchsgruppierung unserer Fachgesellschaft angehört. Er referierte als Mitglied vom Jungen Forum über eine aktuelle Umfrage der medizinischen Fakultäten bei 9.079 Medizinstudierenden, dass Faktoren von hoher Relevanz für das Berufsleben der Zukunft Kollegialität, gute Work-Life-Balance, Bezahlung oder Ausgleich von Überstunden und Fort- und Weiterbildungsangebote sowie geregelte Arbeitszeiten sind. Diese Kriterien stehen für viele an erster Stelle. Dagegen sind der Standort des Arbeitsplatzes, die  Einkommenshöhe oder das Image des Krankenhauses oder des Chefarztes für den Nachwuchs eher zweitrangig.

Das Deutsche Ärzteblatt berichtete im September 2020 unter dem Titel „Der Halbgott in Weiß hat seine Faszination verloren“, dass sich nach Untersuchungen von Führungskräften der Wirtschaft einschließlich von Medizinberufen in diesen Führungs-Positionen vermehrt psychopathologische Persönlichkeiten finden. Zudem werden die Tugenden und Eigenschaften der Führungskräfte der früheren Jahre wie Disziplin, Arbeitseinsatz und Durchsetzungsvermögen von der nachfolgenden Generation völlig abgelehnt.

Umfrage der BLFG

Die Bundesarbeitsgemeinschaft Leitender Ärztinnen und Ärzte in der Frauenheilkunde und Geburtshilfe e. V. hat daher zur eigenen Bewertung der Wünsche und Perspektiven von Fach- und Oberärztinnen und -ärzten 2019 eine Umfrage in dieser Personengruppe mit insgesamt 23 Fragen gemacht. Dabei ging es um Vorstellungen und Perspektiven dieser nachwachsenden Führungsgeneration. Die Chefärztinnen und Chefärzte wurden gebeten, den Fragebogen an ihre Mitarbeiter in entsprechenden Positionen weiterzuleiten. Wir erhielten die Antwortenvon 190 Ärztinnen und Ärzten.

1. Profil
Die Struktur der Teilnehmer mit einemAnteil von Ärztinnen von 78 % und Ärzten von 22 % im mittleren Alter von 42 Jahren, überwiegend verheirateten Teilnehmern mit Kindern, sprachen für eine repräsentative Gruppe, sodass wir die Antworten als richtungsgebend ansehen. Von den Ärztinnen und Ärzten waren die meisten seit 10 bis 15 Jahren in unserem Fachgebiet tätig, wobei die Hälfte in Vollzeit arbeitete. Erstaunlich hoch war mit ca. 50 % die Zahl der Frauenkliniken, die in Departments aufgeteilt waren, wobei sich diese Struktur auf die Senologie, Gynäkologie und Geburtshilfe gleichmäßig verteilte.

2. Qualifikation
60 % der Ärztinnen und Ärzte hatten eine Zusatzweiterbildung bzw. eine Schwerpunktbezeichnung, wobei sie in ihrer Arbeit oft diesem Schwerpunkt zugeordnet waren. Dabei war am häufigsten die Schwerpunktbezeichnung Geburtshilfe und perinatale Medizin vertreten. Insgesamt 27 % der Befragten wollten aufgrund besserer Weiterbildungsmöglichkeiten die Klinik wechseln. Davon wollten 60 % eine Schwerpunktweiterbildung in der Zukunft erreichen. Die Mehrheit der Befragten hatte 2- oder 3-mal die Klinik im Laufe ihres Berufslebens gewechselt.

3. Perspektiven
Im Gegensatz zur Situation vor 10 bis 15 Jahren wollte sich nur ein Drittel aller Befragten in der Praxis niederlassen (32,1 %). Die Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollte dauerhaft an der Klinik bleiben; eine Tendenz, die nach unserer Einschätzung in der Zukunft zunehmen wird.

Anders ist allerdings die Bewertung über die Zukunft der eigenen Position in der Klinik. Nur 21,8 % der Ärztinnen und Ärzte strebten die Position eines Chefarztes an. Die Mehrheit dieser Gruppe strebte die leitende Position in einem Teilbereich (57 %) und nur eine Minderheit von 42 % die in einer Gesamtklinik an. Auch die zukünftige Struktur des Gehalts wurde sicher anders als früher gesehen. Die Mehrheit der Befragten (82 %) bevorzugt ein Festgehalt und nur 17,4 % ein Bonussystem mit variablen Anteilen des Gehalts je nach Erfolg.

4. Belastungen
Fragt man nach den besonderen Belastungen, denen sie sich im Berufsalltag ausgesetzt sehen, so steht an erster Stelle die Arbeitsbelastung im Alltag und die Häufigkeit des Bereitschaftsdienstes mit 74 % neben dem Druck auf die vorgegebenen Leistungszahlen, z. B. im Case-Mix-Bereich, die 52 % als belastend empfinden. An 3. Stelle stehen der Druck der Klinikleitung bzw. Chefärzte auf die geforderten Leistungen mit 46 %.

Im Einzelnen schwanken die Angaben zu den Ursachen für die Belastungen, die im Alltag gesehen werden, aber erheblich. Erstaunlich fanden wir, dass nur 52,8 % aller Befragten mit den Entwicklungsmöglichkeiten in ihrem Fachgebiet zufrieden waren. Dies müsste besonders deshalb erstaunen, weil nach unserem Eindruck den nachgeordneten Führungskräften heute viel mehr Raum für eigene Entscheidungen gegeben wird als früher. Erfreulich war jedoch, dass 90 % aller Ärztinnen und Ärzte unser Fachgebiet, vor die Wahl gestellt, erneut anstreben würden.

Was sind mögliche Lösungen?

Gibt es in dieser Situation einfache Lösungen? Sicher nicht. Viele Kliniken hoffen immer noch so attraktiv zu sein, um eine/einen der wenigen qualifizierten Interessenten zu  finden, der die Klinik nach altem Konzept übernimmt und leitet. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass seit einigen Jahren vor allem in den kleineren und mittelgroßen Frauenkliniken auf Chefarztebene eine hohe Fluktuation zu verzeichnen ist und die fehlende Kontinuität auf Leitungsebene zu noch komplexeren Problemen führt. Der Erfolgsdruck wird nach jedem Wechsel für alle Beteiligten nicht geringer, das Risiko für einen erneuten Wechsel der Klinikleitung dadurch entsprechend höher.

Zudem wird gern vergessen, dass die Feminisierung die Frauenheilkunde in besonderer Weise verändert hat. Wie unsere Umfrage zeigt, lag der Anteil an Ärztinnen dort bei fast 80 %. Wie soll eine berufstätige Frauenärztin, meist Mutter von Kindern, die bisherigen Forderungen an eine Leitungsfunktion erfüllen, auch wenn sie die Arbeit im Haushalt mit einem meist auch berufstätigen Ehemann teilt? Ist nicht nach bisherigem Chefarzt-Modell Benachteiligung von hochqualifizierten Frauen zwangsläufig und damit der Zugang von einer Leitungstätigkeit versperrt?

Daher ergeben sich eine Reihe von Fragen:

1. Wäre eine weitere Departmentbildung mit besseren Arbeitszeiten für leitende Ärztinnen eine Lösung? Wenn ja, wie groß müsste eine Frauenklinik sein, damit eine tatsächliche Departmentbildung als eine organisatorische Lösung in Erwägung gezogen werden kann?

2. Wären solche Modelle überhaupt und unter welchen Voraussetzungen finanzierbar?

3. Wie wird in einer solchen Aufteilung die Ausbildung der Fachärztinnen und -ärzte einschließlich der Bereitschaftsdienst-Regelung organisiert?

4. Gibt es eine/einen geschäftsführenden Chefarzt/Chefärztin? Würde eine solche Position dem klinischen Alltag und den Realitäten entsprechen?

5. Wird sich unter einer Departmentstruktur die Anforderung an den Klinikdirektor/Klinikdirektorin in Bezug auf ökonomische Ansprüche ändern? Kann ein klassisch klinisch ausgebildeter und tätiger Arzt/Ärztin dann noch Chefarzt werden?

6. Wie sind die Oberärztinnen und Oberärzte zugeordnet und wie nehmen sie am Bereitschaftsdienst teil?

7. Lässt sich unser Fachgebiet Frauenheilkunde nach einer solchen Veränderung weiterhin zusammenhalten oder zerfallen wir in Untergruppen?

8. Wer übernimmt rund um die Uhr die Behebung der komplexen (vor allem intraabdominalen) Komplikationen unseres Fachgebietes?

9. Gefährden wir dadurch in einigen, nicht sehr großen Kliniken die operative Ausbildung unseres Faches?

10. Wurde das Problem der geeigneten Klinikleitung durch die Umstellung einiger Belegabteilungen in sogenannte Hauptabteilungen (mit herkömmlichen Personalstrukturen, die anschließend aufgebaut wurden) in den letzten Jahren verschärft?

11. Wie soll die Versorgungsstruktur von Praxen, die die Versorgung der Frauen gewährleisten und von Fachärztinnen und Fachärzten aus der Klinik besetzt werden, in Zukunft aussehen? Sind MVZ-Gründungen oder andere Lösungen möglich oder notwendig?

Dieser Fragenkatalog ließe sich noch weiter fortführen. Interessant wäre auch die Frage, welche anderen Ergebnisse eine solche Umfrage vor 20 Jahren erbracht hätte und wo sich der Wandel am deutlichsten zeigt. Wir sehen als BLFG unsere Aufgabe darin, eine Diskussion anzustoßen und auf unserer kommenden Jahrestagung dieses Thema aufnehmen. Ohne entsprechende möglicherweise neue Ideen besteht die Gefahr, dass andere uns die Handlungsinitiative aus der Hand nehmen. Die Feminisierung war und ist der Auslöser dieser Diskussion und sollte der Anstoß für eine fruchtbare Debatte über Lösungen sein. Gerade die BLFG als Verband Leitender Ärztinnen und Ärzte unsers Fachgebietes und Betroffene dieser Entwicklung muss hier aktiv die Entwicklung unseres Faches begleiten. Ein „einfach weiter so“ kann es in der Zukunft mehr denn je nicht geben. Dazu sind die Ergebnisse unserer Umfrage zu eindeutig. Das bisherige System der Neubesetzung von Frauenklinken mit einem klassischen Chefarzt/in benötigt Alternativen und neue Überlegungen. Noch haben wir es in der Hand, neue Wege zu entwickeln.

Fazit

Die Wünsche und Ziele der Nachfolgegeneration jüngerer Fach- und Oberärztinnen und -ärzte haben sich – wie sicherlich auch in anderen Berufsgebieten – erheblich gewandelt. Die Zufriedenheit mit der Arbeit, eine gute Balance zwischen Arbeit und Freizeit haben dabei einen höheren Stellenwert als hohes Einkommen oder eine erfolgreiche Karriere als Chefarzt. Der Feminisierung unseres Fachgebietes wurde bisher kaum Rechnung getragen. Bei kritischer Analyse bleibt es uns aber nicht erspart, neue Lösungen für die Zukunft zu denken. Die bisherigen Fragestellungen und ihre üblichen Antworten scheinen zumindest ergänzungsbedürftig zu sein.